现代企业管理学
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在中国四大名著中，《三国演义》是多个集团的利益之争，不同管理人之间的团队比拼；《西游记》是单个团队不同成员的管理学；《水浒》则表现的是如何凝聚不同背景人的管理之道。
这些故事虽大多以单人描写为开场，但随着故事的发展和走向，必定会出现团队，而融入到团队中，各团队成员的相处关系以及作为团队领导者的管理方式和风格，成为整个故事的最终走向，并影响着各位主人公的结局，这应该也是这些名著的固定发展脉络。
诚然，有人的地方就有管理，而作为不同团队的管理者，他们又有着各自的管理思路和风格。“赏罚分明”、“海纳百川”、“果敢决断”等特质，会生出不同的管理感受和体验，于是他们的团队成员也会延续这种风格，让所有人在同一类型的体验中开展工作。
那么，什么是员工呢？员工一般被定义为企事业单位中各种用工形式的人，包含：固定工、合同工、临时工，实习生等等。这些人组成了企业，并在不同的工作岗位上开展着企业工作。可以说，企业就是由不同职能组的员工组成的，他们在各自岗位上各司其职，来保障企业的正常运转，从而保障产品的效能产出及资金链的流转。
体验又是什么呢？百科上给出的解释是：体验就是我们感受到的、并存在大脑记忆中的深刻印象，这种印象可以对我们之后的行为产生影响。说起感受，我觉得很难给出一个明确的定义，但它却又是真实存在、不容忽视的。这是一种由我们的感官体验为核心，通过我们对对象的所见、所闻、所感（包括：真实体感和心理映射）而产生于大脑中的综合反映。这种反映就形成了我们对某一事物、现象的体验。所以，体验是完整的，是包含各个维度的。当然，体验本身也会因不同的主体而产生出不同的变化，这也许就有了，道不同不相为谋的基点，因为核心思想观念不同，生出的情绪体验差别也就不同，最终导致了各个对象之间人际关系的不同。
那么具象到员工体验，我想由上述推断，员工体验应该就是员工在工作场所和氛围中，对所在团队的综合感受及体验，它在个体的大脑中形成了印象，并由此生出的各种情绪和行为。这种体验包含了：领导的管理风格、团队成员的各种关系、团队工作方式以及团队氛围等等。
现代企业管理最为突出的软实力集中于两个层面：第一是客户体验、第二是员工体验。为什么这么说呢？如果我们把客户定位于企业的最终买单者，客户体验就是保障其会为其买单的重要内在因素。客户体验是基于企业产品给目标用户带来的综合感受（包含：实体产品、虚拟产品、服务体验等），它是关系到企业的对外输出，是企业存在的最终目的。那么员工体验呢？为什么员工体验对企业来说，也如此重要？刚才提到了，企业是由各个不同岗位的员工组成的，上到职业经理人，下到基层流水线生产工人，他们都是企业的内在组成部分，是他们形成了企业的产品输出，也是企业赖以生存的内部支撑。
所以，企业就好比是一个机构，组织了一个团队集中生产，再将生产的产品售卖给用户，以此盈利。那么我们很清楚的看到，客户和员工，对企业来说缺一不可，是企业价值来源的两个臂膀。但现在很多企业大多关注的却只是在客户层面：用户画像，数据分析，满意度评分，精准营销，对用户做精细化管理的同时，内部员工管理却极其匮乏，这无疑对于现代企业管理来说是不利的。
在我看来，内部团队管理对企业也同样重要，甚至比用户更为重要，它是企业建立的第一要素。只有我们有了核心团队，高昂的斗志，统一的目标（分愿景、战略），才能生产出优质的产品。俗话说：“巧妇难为无米之炊”，虽然用在此处不是特别恰当，但对于现代企业来说，其运营的过程就是将员工价值通过固定资产，不断转换成客户价值的过程。当然，在不同类型的企业中，员工的价值转化比是有着明显差距的，但如果没有员工，那企业又怎么实现价值转换呢？现代人工智能的发展将人的效能不断提升，使得部分企业的员工数量不断下降。但基于人性的需求，我们在体验服务的时候，还是会不断找寻那个人工服务按钮，是人工智能不好么？不，这是我们的内在需要，我们是渴望和真实的个体进行交互的，即使人工智能的发展在某些领域已经取得突破性进展，但也将在未来很长的一段时间里，不能全面替代人工服务。
其次，我们生活在不同的环境中，相处的人是环境的重要组成部分，我们时常会受到环境中的人对我们产生的影响，这是一种潜移默化的影响。换言之，是对方对我们产生了一种投射作用，这就好比是一种磁场的输出，个体在这个磁场中，被动的接受这种输出，并由此产生各种影响，决定了其行为。当然，如果气场是契合的，我们会心悦神怡，如果是背离的，我们便会心浮气躁，生出各种负面情绪来，甚至会有想离开的念头。刚才说到，企业是通过员工和固定资产将其两者的价值转换成产品价值的组织，员工接受的投射如果是负向的，那么他所投射到周围环境中的影响也是负向的，负向影响不断扩大，又会带来更多的传播，更有甚者员工的负向投射会对产品产生负向影响，最终影响客户体验。
再者，从企业管理和成本来看，如果一个企业的员工流转率在20%以上，会发生什么呢？简单分析一下（这里的分析不包括企业核心岗位人员的流失带来的重要损失，单以平均价值对等做比较）。即使企业剩余的员工利用率达到了100%占用，和之前满员时相比，也仅占80%，企业的价值转换由此损失20%。同时，还会由此生出大量的招聘和培训成本，而剩余的80%的固定员工中又存在20%的流失率，以此往复。进而企业又需要面对新员工对企业文化的融入，风控管理，并由此产生的再一次员工流失。如此计算，一个稳定成熟的企业，流失率是应该控制在5%以内的。
当然，不同的企业阶段和企业类型存在不同的员工流转率，它应该是由企业的战略目标所决定的。企业管理者切忌一味的淘汰，忽视员工体验并想当然的认为由此带来的员工流失是合理的“新陈代谢”，那就大错特错了。作为企业管理者，一定要将人员战略储备和企业战略发展捆绑，并降低不合理的人员流失，而这背后的关键就是员工体验。
有时候，我们固化的认为老员工的工作效能会降低，他们的存在对企业是一种负担。那么，我们有没有进一步思考，为什么会发生这样的规律？是什么将当初壮志雄心的我们转变成了一个“当一天和尚撞一天钟”的“闲散人”的呢？我想，这是由于员工的内在心理发生了明显变化，而造成其行为发生变化的最根本原因，就是他在该企业中感受到了什么样的工作体验。让我们来看看这种变化是怎么发生的。在这里，我想用一个趣味的比喻来演示这一过程。
我们把员工入职工作想象成打游戏闯关，从他入职后从小白开始，内心对企业的憧憬值是100分，此时的内心是怀着想要通过工作而改变世界的豪情壮志的。接下来，他会在现实工作中屡次碰壁、掉坑、被其他人打压，而此时他的憧憬值会随着每碰一次壁而降低10-20分。接下来为了继续呆在公司中，他会无奈的接受现实，承认自己并不能改变什么，此时他的憧憬值还剩20-30分。到数年后，他已经十分习惯这种心理状态：安于现状也挺好。于是他在固有的岗位上，带着“混口饭吃就挺好”的这种想法，日复一日地重复做着相同的工作，此时他对工作的内心憧憬值为0。
我们不难发现，员工从对企业的憧憬到最后的安于现状，是一个不断变化的过程，而这一变化过程几乎每天都在上演。由此反观，并不是外来的和尚好念经，而是我们有没有给这个和尚念经的舞台，有没有人帮助他一起念。所以，要做好员工体验，激励其发挥最大效能，我们是要从其入职起就设定好之后所有方向和流程的，是从上至下，统一的文化概念，是进入到这个企业就需要接受的熏陶。
我这里说的不是指员工发展规划，因为这个太理论化，很多时候，企业的临危受命，牛人的大权在握，都不是按照员工发展规划图来实现的。
那么，作为企业管理者需要怎么做才能最大限度激发员工的创造力并提升员工职业价值感呢？我想可以粗略的通过以下四个维度来展开工作：
1、满足希望
这点可能需要追溯到员工入职时的根本需求。我们都知道，人的基本需求层次包含了生存需求和精神需求两种，员工工作除了工资、福利、工作环境等显性条件之外，让其获得尊重，获得成长等隐性条件也尤为重要。甚至在当今激烈竞争的企业中，隐性条件已成为一项重要的资源提供给入职者。为什么这么说呢？首先，企业是以盈利为目的地组织，不可能无规划的提供高额报酬给所有员工，在成本核算的前提下，如何更有效的保有更多的人才，是现代企业管理中必须要掌握并落到实处的。隐性需求是员工的内在需求，说白了就是满足员工希望。希望是激励个体在即使困难的情况下，也会不断付出的内在感受。企业通过调研，了解当前不同类型的员工的主要希望，并根据企业战略按照这些希望的重要程度排序，制定满足其希望的政策及方案，由此，不断提升员工体验（即幸福指数）。员工在工作中游刃有余，会增加其对企业的忠诚度，并不断实现高效能的产出。当然员工的希望，作为企业是需要筛选和把控的，主要包括：符合岗位需求的学习机会、工作所需的各类软硬件、工作流程环节中的资源支持以及团队不同成员的协助等。
2、降低无奈
降低无奈，主要是针对员工在企业工作中，发生的各类挫折的处理结果及处理时效，员工在工作中每一次碰壁及打击，如果企业管理者没有进行跟进，都会影响其正向的体验，所以企业管理者需要建立完善的机制及良好的执行力，不断发掘员工工作中存在的各类问题，及时跟进，及时处理解决，才能进一步增加员工的良性体验感。这部分的工作开展，主要是由企业的人力资源和各团队的直属负责人协作开展，人力资源将员工体验（即幸福指数）的各维度进行设定，并制定各类问题的解决标准。这项标准是透明并公开的，人力资源可独立于团队进行不定项随机调研，针对发现的普遍性问题，设立专项考察并跟进解决。针对较为重大的问题，可借助工会等组织，进行人力资源，管理者，工会三方会谈，协商解决问题。当然，为了有效落实制定的方案，针对工作中发现的管理问题是需要定位到责任人，并制定绩效标准和奖惩措施的。
3、非常规管理
团队协作一直是各大企业较为头疼的管理问题，本位主义、明哲保身，是各个团队负责人惯有的管理思路。作为企业管理者不妨换一种思路，将各团队的第一负责人进行定期轮岗更替，通过替换去除这种负向的管理风格。为什么是第一负责人？因为第一负责人一般不接触实际业务，他的更替不会实际影响到团队的输出，其次，第一负责人在团队中有绝对话语权，他的轮岗体验可以对整个团队进行投射，是最有效果的。那么，轮岗到哪里去呢？基于企业的价值转换的工作特性，负责人轮岗的主要是其所在团队的上下游部门，通过对上下游部门的实际管理，了解其内部工作运转流程和方式，并因为业务环节相邻，在熟悉业务的基础上可能会激发出新的思路和火花，这样等负责人回到自己的部门时，即获得了换位思考的运营思路又可以参与整体工作流的设定和优化，两个负责人将自己的工作感悟通过沟通交流形式，提出更符合公司发展目标的工作流程，团队协作的默契度会大大提升。。如果企业形成这样的正向流转机制，那么由此产生的团队协作效能将比挖一个“牛人”要高得多。
4、责任感的培养
责任感怎么培养？很多人认为，工作就是赚钱，企业付给我报酬的同时，我为其提供体力或脑力劳动。这是一场契约，是对等的交易，何来责任一说？真的是这样么，作为一个优秀的企业管理者，如果只是将员工当成流水线上的螺丝钉，忽略其感受和可能产出的潜在价值，由固化的重复工作而带来的职业倦怠及负面影响，将远远超过该员工在岗位上产出的实际价值，那么他肯定不具备成为优秀企业家的潜质。
我们都知道优秀的企业各自有独特的企业文化，作为文化的载体，企业人都在这种文化中不断的接受熏陶和传承，通过文化内在的积淀，企业人形成了对企业、对企业产品、对企业同事深厚的归属感和责任感，他们会将自己融入到企业中，并为在此企业工作生出幸福的自豪感，这种自豪感会激励他们不断的在工作中努力付出，并为公司的成长产生由衷的欣喜。这种自豪感也会是长期存在的，它并不会因为金钱的变更和工作时间的长短而轻易变化。
所以，企业管理者需要建立符合其产品定位的企业文化，在这一过程中关注员工对于工作责任感、企业归属感的体验，让员工能有融入企业成长的机会，并将其成长与企业的发展紧密捆绑，让他们真的体会到工作的荣誉和使命。
就我个人的看法而言，注重员工体验必然是企业核心竞争力的重要一环，是建立和谐高效能团队的充分必要条件。所以，以员工为中心的企业管理，也必定会成为今后主要的管理模式和企业吸引重要人才的核心要素。由此产生的各种方法论和措施，也将成为接下来企业管理者们的学习对象。
马克思曾说：“人是第一生产要素”，我们必须将人管理起来，才能建立更好的组织，生产出更优异的产品。而重视员工的内心感受，提升其认同感、归属感、幸福感、获得感将成为企业发展战略中，与战略目标同等重要的核心要素，成为企业前进道路上不可或缺的重要一环。
文/陈洁 上海巨人网络科技有限公司
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《客户观察》2020年12月刊 总第2期 p24-p30
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