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—正文开始—
摘要：
基于“中国制造2025”战略的全面推进，A公司公开招标搭建一套智能WC系统。我公司中标并推举我作为项目经理负责实施工作。本文结合我在该项目中的一些实际经验，从项目经理的角度出发，深入讨论项目沟通管理的相关内容。文中首先对项目的背景、总体目标、系统架构和团队组成等一些基本情况进行简要的介绍。其次论述项目沟通管理在信息化项目建设中的重要性，提出有效的沟通管理是实现其他领域管理的有利工具。然后从沟通管理的规划沟通、管理沟通、控制沟通三个过程入手，阐述各过程中应用的项目理论知识、工具和技术，并举例说明在本项目中遇到的沟通问题及有效的应对策略。最后，对项目中收获的经验和教训进行分析总结。
正文：
现阶段，我国正如火如荼的推进“中国制造2025”战略计划。A公司积极响应国家号召，持续提高企业两化融合水平，准备公开招标搭建一套信息化系统，解决计划与执行之间的数据孤岛问题。而WC系统作为连接管理层与控制层的关键桥梁，具有加强生产流程网络化、集成化、智能化等重要作用，完全符合该公司的信息化需求。我所在的公司作为WC系统行业的佼佼者，成功中标负责项目的总体实施工作。该项目的总投资额是XXX万元，建设工期是1年，从2018年6月开始至2019年6月截止。项目的总体目标是建立统一的智能WC平台，覆盖生产、调度、计量、质量、设备、安全、环保等基本领域，实现生产效率优化和闭环管理，提高企业核心竞争力和生产能力，打通底层和上层之间的数据通道，为领导决策提供全面的数据信息，为智能制造奠定坚实的基础。
WC系统系统由3层共15个模块组成，三层由底向上依次是数据采集层、管理应用层和信息展示层。其中数据采集层包括XXXX模块和XXXX模块；管理应用层包括XXXX模块、XXXX模块、XXXX模块、XXXX模块、XXXX模块等；信息展示层包括XXXX模块、XXXX模块。在本项目中，硬件采购的是浪潮NF5270M4服务器，配置WindowsServer2012操作系统，使用VMware的虚拟化技术进行资源管理，关系数据库使用ORACLE11g和SQLServer2012，软件使用XXXXX的成熟WC系统产品并二次开发，采用B/S和C/S混合结构进行数据的展示。
作为一名资深的项目经理，我被公司选中负责该WC系统的项目管理工作。我根据公司项目型组织结构，组建了专门的项目团队共16人，包括需求小组（4人），设计小组（3人），开发实施小组（4人），测试小组（3人），质量小组（1人），配置小组（1人）。我负责整个项目的项目管理工作，各个小组的组长负责向我汇报各小组的工作情况。项目整体上采用瀑布生命周期模型，其中，需求分析阶段采用原型法进行需求收集，设计、实施、测试阶段采用快速迭代的方法（此段可写可不写，看论文题目要求中是否让写组织结构）。
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在本项目中，涉及的干系人众多，有外部的甲方用户领导、各层管理人员、基层人员；有内部的公司领导，部门领导、项目团队成员；有第三方的供应商。因此，沟通管理就显得尤为重要，沟通管理是实现其他领域管理的有利工具。有效的沟通能够提高干系人对项目的支持，获取足够的项目信息，发现潜在的问题，促进项目的成功。所以在本项目中我特别注重沟通管理，并从沟通管理的三个过程入手，对项目沟通进行重点的管理。
一.规划沟通管理
运筹帷幄之中，决胜千里之外，一个缜密的计划是沟通管理成功的指明灯。规划沟通管理是根据干系人对项目的信息需求和要求，合理的选择沟通方式，科学的制定沟通计划的过程。
我们根据项目管理计划、干系人登记册中记录的沟通要求，召开团队讨论会议，分析各个干系人对信息的需求，形成了沟通管理计划。在计划中我们重点确定了与各个干系人的沟通方式。例如，采用发送邮件的方式使甲方领导及时得到项目进度报告等信息；通过建立svn资料库的形式使甲方基层人员及时获取项目培训文档；对于内部项目团队，我们使用公司要求的内部通信软件进行项目的沟通。
在项目团队到达甲方公司开展实施工作时，甲方项目经理告诉我们，公司对shemi内容和xinxianquan要求严格，不能将本项目及公司内部的业务等信息发布到外部网络，也不能使用QQ、weixin等软件进行项目问题交流。按公司规定，需要安装公司内部的通讯软件XXX实现沟通交流，XXX只走公司的内部服务器，不走外网，保证shemi内容不会发布到外部网络。对此，我们在沟通管理计划中严格按照甲方公司的管理要求，规定项目组成员卸载自己电脑的QQ、weixin等外部软件，统一安装内部的通讯软件。
二.管理沟通
管理沟通是根据沟通计划，生成、收集、分发、存储项目信息的过程，从而促进与项目干系人有效率且有效果的沟通。我们按照沟通管理计划中的安排，对项目的绩效数据、可交付成果状态、项目进展情况、已发生的问题状态等内容进行收集和整理,形成不同格式的绩效报告，分发给不同的干系人。
例如对于甲方领导，主要关心项目的进度、质量，我们则在绩效报告中着重对这部分内容进行描述，通过邮件的方式发给甲方领导并电话确认。对于公司项目管理部，主要关心项目的进度和成本，我们则在项目月报中对项目的进度和成本进行详细的说明，并及时的上传到公司的SVN项目管理服务器中。对于项目团队，我需要知道团队成员本周的工作进度和下周的工作安排，我便告知各个模块组长，将各小组汇总后的项目周报通过邮件发送到我的邮箱。而团队成员需要知道整个项目的实施情况和与自身有关的工作内容，我会在每周召开的项目例会上，传达项目工作内容，解决项目内部的问题。
在本项目的实施过程中，WC系统的部分模块业务涉及到甲方公司的8个分公司，例如XXX模块的XX和XXX机安装工作，需要各个分公司的A，B，IT人员配合实施，如果项目组直接与A，B人员联系，无法使他们积极配合，而且沟通效率和效果不高。经过项目团队讨论，结合以往项目中的经验，我们决定采用“二级联动沟通”的策略，从各个分公司的XXX中，选取一名XX作为该分公司的联络人员，XX作为分公司的管理层，具有一定的考核权利，能够充分的调动A，B，IT人员的积极性。当系统实施涉及到分公司具体业务时，先联系分公司XX联络员，再联系具体A，B人员配合。通过以上这种方式，提高了沟通效率，促进了项目的成功。
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三.控制沟通
控制沟通是在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制，及时修改不合适的沟通方式，以确保满足干系人对信息的需求的过程。我们根据项目管理计划、问题日志、工作绩效数据，形成工作绩效信息。
在项目的初始阶段，甲方的项目经理找到我说，每次发给他们领导的汇报材料不符合领导的要求，领导主要想看项目的进度和现阶段遇到的问题的状态。对此，我们在甲方领导工作不忙的时候对其进行访谈，了解具体的信息需求，修改了发给甲方领导的绩效报告模板，从而保证甲方领导能够及时有效的获得需要的项目信息，提高他对项目的支持。
另外,在项目培训结束阶段，项目组团队打算按照沟通管理计划中事先确定的方式，将所有模块的培训文档及系统客户端插件上传到用户内部网站上。但是在上传的时候发现，网站允许的最大上传附件仅仅为150M，完全无法实现培训文件的上传。经过项目团队和甲方项目经理讨论决定，在其公司某一闲置服务器上划分一部分存储空间，安装SVN软件，并设定一个共享的zhanghao，实现基层人员下载培训文件。会后，我立马安排项目组配置管理员张工沟通甲方负责服务器的人员李工开展本项工作。经过两天的部署安装，顺利搭建了SVN软件，完成了培训文档和系统客户端插件的上传，实现了全厂基层人员下载培训文档进行学习，为后续系统上线提供良好的应用支持。
在项目的中期,每次召开项目例会时,甲方信息管理部和生产运行处的两名负责人，经常会因为某个项目工作谁来执行而吵得不可开交，导致项目的总体进度一度落后。我经过多方了解后知道，两个科室由于自身的内部历史原因，互相看不惯对方，经常给对方使绊子。由于两个科室对于项目的成功都具有重要的推动作用，所以我采取非正式的沟通渠道，充分发挥个人的软技能，利用中午会餐的空余时间，闲谈项目的相关内容，拉进与两名科室负责人的关系，从而减少了两个科室在项目例会上的摩擦，提高了他们对项目的支持。
春去秋来，花开花落，经过我们团队1年的不懈努力，本项目在2019年6月顺利的通过甲方的验收。WC系统不仅为用户成功解决生产运行效率低和协同管理等问题，而且为企业智能制造提升了一个新的台阶。
项目的成功，得益于我在沟通管理方面制定的有效策略，包括“二级联动沟通”，选用合适的沟通方式，统一安装内部通信软件等。并且通过实施该项目，我获得了宝贵的项目管理经验：例如，1、要在项目实施中科学合理的选择沟通方式；2、合理利用非正式沟通渠道;3、建立及时有效的沟通机制等。
每个项目都不可能是完美的，本项目也不例外。例如在沟通管理计划制定时，没能够识别出厂里基层人员的沟通需求，但是通过后期及时的更新沟通管理计划，制定合适的与厂里基层人员的沟通方式，没有影响这部分人员对项目的信息需求。在今后的工作中，我会继续加强项目管理知识的学习，提高自身的项目管理水平，为“中国制造2025”贡献自己的一份绵薄之力。
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